최상의 조직의 체계적인 파괴

Channy’s 2nd. Blog 인용:

우리 나라 온라인 업계에는 수 많은 성공 사례가 있다. 원클릭, 한메일, 카페, 세이클럽, 아바타, 지식인, 디씨, 미니홈피, 아고라 까지… 그런데 그걸 만든 사람들은 자신이 어떻게 성공하게 만들었는지 왜 성공했는지 모른다. 알고 있는 건 그냥 자신들이 만드는 서비스의 사용자 피드백을 잘 받고 잘 반영 하다 보니 그야말로 “우연히” 성공한 것들이다.

성공한 조직에서 또 다른 성공을 이끌어 내지 못하는 이유는 조직이 비대해지는 것 뿐만 아니라 기존 성공 사례에 매몰된 의사 결정자에 의해 혁신이 저해되기 때문이다. 그래서 가장 좋은 혁신 수단은 외부에서 혁신을 수혈 하는 것이고 실리콘 밸리에서 작은 웹2.0 스타트업이 M&A 되는 이유도 이것 때문이다.

Channy님의 두번째 블로그가 tistory에 런칭 됐습니다. 현재까지 꾸준한 글이 올라오고 있는데, 첫번째 블로그가 정보를 공유하는 저널리즘 성격이 강하다면, 이번 블로그는 사설 혹은 컬럼의 성격이 강해서 재미있습니다.

사실 어떤 서비스들의 성공 이유를 여러가지로 풀어 쓰는 분석가들이 많습니다. 나름대로 이유는 있겠지만, 그 이유는 Channy님 말씀대로 우연입니다. Google이 이렇게 성공한 것도 우연입니다. 인터넷 비지니스를 계획하고 실행해보면 알 수 있듯이 처음 기획대로 수익이 나는 경우가 별로 없죠. 대부분 수익모델 없이 몇년 끌고가다가 여러가지 서비스 중에서 정말 우연적으로 수익이 나곤 합니다. 오히려 동일한 아이템을 가지고 사업하는 많은 기업이 망하는 경우가 더 흔합니다.

사업주는 초창기 자신의 돈 혹은 회사채나 사채 등으로 사업을 시작하고 첫번째 성공은 전적인 사업주 책임이 됩니다. 기업이 공개된 후에는 주주들의 책임이 들어가거나 이사 혹은 감사의 책임도 생기게 되지만, 초창기 때는 성공해도 사업주가, 실패해도 사업주가 책임을 지게 되는 것이죠.

이런 경우에 혁신이던 뭐던 먼나라 별이야기가 됩니다. 첫번째가 성공하지 않으면 업종변환이나 폐업하고 또다른 사업을 연구하는 것이 가장 현명합니다. 몇년동안 끌고 가다가 성공을 하는 경우도 있지만, 완벽한 파괴를 감행하고 또다른 사업을 해서 성공하는 경우가 오히려 많고, 끌고 가는 일 자체가 개인에게는 고통이고 가족에게는 참을 수 없는 존재가 되는 것이죠.

일단 첫번째 성공을 하고 회사 성장기로 접어들었을 경우 제2의 성공을 하기는 첫번째보다 훨씬 쉽습니다. 회사가 망할 염려는 적어지고, 매출은 늘며, 시장의 반응도 좋습니다. 사원이 늘면서 아이디어도 나오고 사업주가 상관하지 않아도 자체적으로 운영이 되는데 어려움은 없게 되죠.

항상 세번째 성공이 문제입니다. 사원을 뽑는게 부담스러워지는 경우. 일이 있어서 사원을 뽑는 것은 전혀 문제가 되지 않지만, 또다른 모험을 위해서 사원을 뽑는 것은 경력자를 뽑는데 오는 연봉에서의 부담감도 있겠지만, 뽑는 자체가 회사 입장에서 비용이 됩니다.

하지만, 회사에서는 정체가 된다면 그 말이 곧 시장에서의 퇴출을 의미합니다. 따라서, 혁신적인 매출신장을 이뤄내야 하는 상황이 발생하죠. 여기서 성공하는 상장이라는 매력적인 상황이 도래합니다. 운이 좋아서 첫번째 아이템으로 상장을 이뤄냈다 해도 상황은 마찬가지입니다. 제3의 성공에 실패하면 주주에 의해서 퇴출되거나 회사가 망하기도 합니다.

따라서, 대규모 인원이 충원되고, 이 인원 중 혁신적인 아이디어를 실제로 구현해서 참신한 아이디어가 나오게 됩니다. 언론은 주목하게 되고, 서비스는 계속 추가되고 마찬가지로 사람도 충원됩니다. 하지만, 수익은 높아지지 않습니다.

회사에선 사람 충원이 더이상 어렵게 됩니다. 수익이 높아진다고 해도 그 상황은 마찬가지로 어렵습니다. 문제는 이때부터 발생합니다. 자, 외부에서 혁신적인 아이템을 수혈해 오는 것은 상대적으로 쉽습니다. 내부에서의 혁신을 이뤄내는 시스템을 만들어야 하는 상황. 이런 상황에 대해서 미국의 경영계 쪽은 많은 연구를 진행했습니다.

피터 드러커는 내부에서의 혁신의 유일한 방법은 체계적인 파괴에 있다고 합니다. 쉽게 말하자면, 어떤 아이템을 기획하고 진행된다면 그 아이템의 대체 할 만한 아이템을 처음부터 개발해야 한다는 것이죠. 그리고, 현재 진행되는 아이템은 정해진 기간에 확실히 폐기되어야 합니다.

이런 경영을 하는 회사가 3M과 GE라고 설명합니다. 3M은 정책적으로 3년 후 현재 아이템이 차지하는 비율을 30%로 유지한다고 하죠. 일본의 자동차 회사는 연구개발비를 당해 비용으로 회계처리를 하지 미래 감가상각이 되는 자산으로 넣지 않는다고 합니다. 요는 혁신적이던 아니던 새로운 아이템의 이익은 점차 상쇄된다 라는 것입니다. 특히 시장 참여자가 많아지면 그렇습니다.

맥킨지는 어떤 회사도 장기적으로 시장보다 더 빠른 성장을 할 수 없다라는 것을 데이터로 증명했습니다. 회사는 일정 기간이 지나면 고작해야 조달금리보다 약간 높은 수준의 이익을 내며, 그 길을 피하기 위해서는 기존의 시스템을 전면적으로 개편해야 한다고 합니다. 즉, 시스템 개편이 회사의 정책에 들어가야 한다는 것이죠.

이삼구글에서 말하자고자 하는 것은, Google과 국내 기업간의 비교는 어떤 면에서 적절하지만, 경영에 관해서 비교는 부적절합니다. 그것은 Google과 MS, 혹은 Yahoo!와도 마찬가지입니다. 내부적인 혁신과 혁신을 외부에서 수혈해야하는 입장은 법체계가 다른 유럽의 경영과 미국의 경영을 같은 경영으로 놓고 비교하는 것 만큼의 오류를 갖게 됩니다.

이런 이유때문에 대부분의 부가가치는 기업시장보다 자본시장이 높습니다. 자본시장은 그 특징이 혁신을 강요하는 형태로 진행되기 때문이죠. 기업의 제1의 목표가 이윤이라고는 하지만, 실제 그렇게 진행되는 경우가 흔치 않습니다. 하지만, 자본시장에서는 오히려 그것이 당연하게 받아들입니다.

국내 인터넷 비지니스 업체에서 기존의 서비스를 어떻게 파괴할 것인가에 대한 논의가 중요한 시대가 오고 있습니다.

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